Revalorizar las Competencias Conversacionales

Son claves para las personas y las organizaciones, porque son las únicas que soportan las grandes transformaciones que la sociedad y el mundo están teniendo.

Nos reunimos con uno de los primeros expositores confirmados para el 15º Congreso Mundial RH que se realizará en nuestro país en el mes de octubre.

Rafael Echeverría es sociólogo de la Universidad Católica de Chile y doctor en Filosofía de la Universidad de Londres, quien nos habló de metodología de trabajo y en los temas en los que se encuentra trabajando.

El fundador de Newfield Consulting (NFC), empresa de consultoría y formación gerencial, creadaoriginalmente en Estados Unidos y que se ha expandido a Estados Unidos, España, México, Brasil, Argentina y Venezuela, es conocido por el desarrollo de una interpretación del fenómeno humano, bautizada como Ontología del Lenguaje, la que sirve de sustento a la disciplina del coaching ontológico. Su empresa lidera programas de formación de coaching organizacional, así como programas de formación de directivos en el área de competencias conversacionales para la construcción de equipos y organizaciones de alto desempeño.

Sin despreciar la teoría, Echeverría dice que es preciso ir más allá del discurso y comprometerse en el desarrollo de prácticas concretas de cambio que permitan conectarnos con el poder de transformación que poseemos. La primera forma que asume tal compromiso es la disciplina del coaching ontológico, que busca ayudar a las personas que están trabadas en sus anhelos de transformación.

Sin embargo, si se quiere participar en procesos de transformación trabajando con individuos, uno a la vez, no se logra mucho. Para lograrlo, es preciso participar en la transformación de sistemas sociales. Cuando modificamos sistemas, simultáneamente modificamos a las personas que en ellos participan. Para Echeverría, los sistemas que hoy son fundamentales son tres: la empresa, la educación y el Estado. La empresa porque es hoy el principal motor de la transformación histórica, la educación porque allí se están formando los generaciones del futuro y el Estado por cuanto en él se definen las reglas para el conjunto de todos los subsistemas.

Una de las premisas de la propuesta ontológica es el reconocimiento de que el lenguaje no es sólo descriptivo, sino activo y transformador. Concebirlo como acción conduce al concepto de competencias conversacionales.

Hasta ahora el énfasis se ha colocado en los conocimientos y en las competencias funcionales.

Uno de los problemas que ellos plantean es que ambos están sujetos a una acelerada obsolescencia. Los conocimientos y las competencias funcionales pierden su eÀ cacia con el correr del tiempo. A diferencia de ellos, las competencias conversacionales son genéricas y, como tales, resisten los efectos degradantes del tiempo. Estas competencias son inherentes a la especie humana. Más allá de cualquier condicionamiento, ellas jugarán siempre un papel determinante.

“Tomemos el caso de la escucha. Ella es importante en todo momento histórico y sirve para toda la vida. Pero hay muchas otras. Si aprendemos, por ejemplo, a fundar nuestros juicios –a partir de los cuales conferimos sentido a lo que acontece y definimos nuestros cursos de acción– ello nunca dejará de ser relevante. Si aprendemos a hacer peticiones, promesas efectivas y a cumplir con impecabilidad nuestros compromisos, será de gran ayuda para todas las áreas de
la vida”, dice.

Pero estas competencias además de ser genéricas, o sea, resistentes a la obsolescencia, son también transversales y sirven en todos los dominios de nuestra existencia. Así como inciden en mejorar nuestro desempeño laboral, también mejoran nuestras relaciones personales.

Más relevante es que éstas son las competencias claves para impulsar y participar de todo tipo de proceso transformacional.

Ellas son la clave del liderazgo, la innovación y la creatividad, el emprendimiento y el aprendizaje. Además son las competencias clave para enfrentar con capacidad adaptativa los cambios de formación que cada persona enfrenta. Le da mayor fexibilidad, plasticidad y logra posibilidades de asegurar su sobrevivencia y su efectividad en mejor forma. Pero además desde la perspectiva de Echeverría son las competencias centrales, no sólo para resistir o reaccionar a las transformaciones sino para incluirlas y promoverlas. Son claves detrás del liderazgo, del emprendimiento, de la innovación y del aprendizaje.

El experto cree que a partir del discurso de la ontología del lenguaje podemos mirar a las empresas de una forma distinta. “Ellas se nos revelan como sistemas conversacionales, como redes dinámicas de conversaciones con un entorno”.

Ello habilita una manera no sólo diferente sino también muy poderosa de concebir el quehacer empresarial. La gestión empresarial ahora es entendida como la labor de hacerse cargo de las conversaciones que inciden en la efectividad del desempeño y a través de las cuales se producen los espacios en los que se gestan las nuevas oportunidades de negocio.

Nos cuenta que las preguntas que hace al llegar a una empresa son: ¿cómo se conversa aquí? ¿Qué conversaciones tienen? ¿Cuáles no? ¿Cómo afectan éstas en los resultados? ¿Cuán efectivas son las conversaciones que se tienen? ¿Qué conversaciones se callan? ¿Qué efectos resultan de ello? A partir de estas preguntas, se evalúa a la empresa, se detectan sus fortalezas y debilidades y se interviene en ella. Él trabaja la empresa como un sistema, garantizando que tengan las conversaciones que son relevantes para los más altos niveles de desempeño y que sean al mayor nivel de efectividad. Pero el problema es que algunas veces no son capaces de ver las competencias conversacionales y trabajan los problemas desde otra perspectiva que no es la correcta.

Muchas empresas detectan fallas en su forma de funcionar, sin embargo la manera en que formulan sus problemas no es siempre útil para avanzar en su adecuada resolución. Si entendemos las organizaciones como sistemas conversacionales, eso implica que debemos ver la gestión como parte de un sistema conversacional. Eso cambia por completo su carácter. Lo que el gerente tiene que hacer es crear las condiciones para que se lleven a cabo las conversaciones a través de las cuales se coordinen acciones o desarrollen procesos de innovación de la mejor manera posible. Es preciso entender que el carácter del trabajo es hoy muy distinto de lo que era hace cien años. Hoy el poder de transformación del trabajador no reside, como entonces, en el despliegue de su fuerza física, sino en el poder transformador de sus conversaciones. Eso hace de las competencias conversacionales el eje central de los cambios requeridos.

“La escucha descansa en un doble proceso de apertura. La primera apertura se expresa en la capacidad para comprender a otro diferente. Ello requiere de algo que es difícil de concretar: el respeto. Éste implica aprender a no descalificar al otro por pensar distinto, a no invalidarlo.

Mientras piense que mi manera de ver las cosas es la verdadera, la descalificación del otro que piensa diferente es un efecto automático, ajeno a mi voluntad de descalificarlo. En segundo lugar, una vez que aceptamos que el lenguaje es acción, escuchar al otro es también abrirse a la posibilidad de ser transformado por su palabra de manera que ella nos conduzca a desplegar una mirada diferente y a tomar acciones que, con nuestra mirada anterior, estaban bloqueadas. Quien aprende a escuchar cambia inevitablemente y para mejor su forma de vivir y de convivir con los demás”.

Ello, implica, por ejemplo, que la competencia más destacada de un gerente sea hoy su capacidad de escucha. En el pasado bastaba con garantizar que su palabra fuera adecuadamente escuchada por sus subordinados. Su propia capacidad de escucha resultaba secundaria. “La capacidad de la escucha es la más importante de todas las competencias conversacionales. En parte, porque afecta todo, pero en segundo lugar, porque si aprendes a escuchar expandes tu capacidad de aprender. Y por lo tanto, aprendes todo el resto de las competencias”, dice.

Se dice que escuchar siempre es de a dos, pero el experto postula que no es así necesariamente. Si uno aprende a escuchar el resto va a cambiar, porque uno les va a hablar distinto, eso hará que bajen los mecanismos defensivos que colocan y que impiden su escucha. Basta que uno aprenda para que esto tenga un efecto sistémico y se comenzarán a ver cambios insólitos. El filósofo Martin Buber desarrolla la Filosofía del Diálogo, que sostiene que somos seres dialógicos, es decir que nos constituimos en las conversaciones en las que participamos. Para Buber, tres son los principales ejes conversacionales que nos constituyen: las conversaciones que mantenemos con los demás, las que tenemos con nosotros mismos y, por último, aquellas que todos desarrollamos con el misterio de la vida. Con estos ejes conversacionales descubrimos aspectos que previamente no lográbamos observar. Ahora entendemos, por ejemplo, por qué nos alegramos o nos entristecemos, por qué reiteramos ciertos éxitos y fracasos, etc.

Tom Peters en su libro Thriving on Chaos postula que lo más importante en un directivo o alto ejecutivo hoy es la capacidad de escuchar. “No se puede ser un buen gerente si no escucha a sus clientes, a sus subordinados, a sus pares, al mercado, a las nuevas cosas que se están haciendo. Si bien Peters insistía en la importancia de la escucha, en ningún momento me decía cómo se lograba, cómo había que hacerlo. Eso es un trabajo central nuestro”, plantea el coach.

Por lo tanto, ¿cuáles son las competencias conversacionales que tiene el líder? Si se toma el fenómeno del liderazgo, y en vez de detenerse en las competencias funcionales que cada área exige, se ve qué tienen en común, queda un conjunto de competencias transversales que están presentes en cada uno. “Logramos unas siete u ocho competencias conversacionales claves que una vez que la organización la produce genera líderes. Cuando uno ve a un líder, la pregunta que me hago, es ¿qué tengo que haber visto para identificarlo como tal?, ¿qué resultados y qué comportamientos? Lo que hago es tratar de determinar aquel diferencial que tiene ese líder.

¿Qué está en él que no está en otros? Cuando tengo el resultado, identifico cuáles son las competencias conversacionales que al desplegarlas producen ese resultado”, explica.

Lo que hace el coach ontológico es precisamente identificar las conversaciones y ayudar al líder a intervenir en ellas para que le sea posible cumplir con sus anhelos. “Al modificar el sustrato conversacional que lo constituye, él logra ver dimensiones de sí mismo que antes no veía y logra ahora tomar acciones que antes no podía. Las trabas desaparecen. El coaching ontológico está comprometido con el aprendizaje transformacional”.

Parte de lo que plantea Echeverría es que las empresas siendo el motor principal de las transformaciones históricas de hoy están rindiendo sólo un 20 por ciento, el potencial transformador que las empresas tienen puede ser duplicado o triplicado. ¿Qué pasaría si la gestión de recursos humanos se orientara en esta dirección? “Podemos despertar un poder de transformación exponencial.

Puede significar algo enorme para Chile. Podemos lograr ventaja competitiva, porque estamos tocando los puntos más sensibles que afectan en el desempeño. Este potencial transformador que poseen es mucho mayor de lo que las empresas se imaginan”, afirma.